吴晶辉安永咨询汽车业务总监

　　原载于2015年6月15日出版的《汽车商业评论》

　　腾讯公司近推出一本书《互联网+连接一切—战略行动路线图》，介绍“互联网+”概念诞生的过程。2013年坊间研讨中首次提出，2015年初在两会上作为建议提交，之后进入李克强总理的政府工作报告，正式成为借助互联网技术推动传统产业改革升级战略推出。

　　百度指数显示，“互联网”一词的热度自三月份以来骤升，搜索“互联网+”可以得到上亿的搜索结果，当下恐怕只有“股票”的搜索结果能达到这个量级。但细加观察会发现，纷繁热闹多数是来自互联网、创业、投资领域的声音，来自像汽车这样传统产业的声音寥寥。传统企业是在低调埋头改造，顾不上也不肯张扬，抑或互联网一时风头太猛，还在迷茫焦虑中探寻出路难以发声？对汽车产业这样传统实业而言，拥抱互联网着实是一件务虚易、务实难的事情。

　　以热点话题汽车电商为例，普遍看法库存支持、价格透明、线上支付这三个难关，是打通O2O闭环的关键难点。三者中在线支付对原有模式的颠覆程度弱，因为无论新车、二手车，支付环节都不是只有付款这么简单，要涉及到保险、贷款等金融服务。这个领域有严格的行业监管，且本身在快速变化成长中，汽车企业找对合作伙伴共同成长是容易明确的策略选择。

　　消除信息不对称、提高信息透明度，会是互联网给传统汽车产业带来冲击的领域。特别是价格信息。家具、珠宝、房子的折让比例通常仅有几个百分点。几乎很少有其他产品像汽车这样有这么大的折扣弹性空间，今年以来市场上已经出现20%以上的新车价格折让。由于缺乏及时充分可靠的价格信息，消费者早已失去对新车价格的信任，不打折不买的心态愈演愈烈。

　　汽车产业价格难以透明的原因可能有很多，其中沿产业链层层设置库存池是重要的原因之一。特别是整车库存，像血压，低了不行高了要命，背着浪费，是汽车营销领域的老大难问题了。库存引发的成本如库存周转的资金成本，销售员的佣金，能够从厂家拿回的返利奖励冲抵成本的部分等等，这些都随供需关系时时在动态变化，使得门店不容易提前算清楚每台车的真正成本。

　　现在经销商库存每多滞留一个月，单台资金成本可能要多消耗1～2个百分点。而且经销商缺乏对这部分成本进行精准控制的手段和能力。但这个成本终要分摊到消费者头上。把价格模糊化，尽可能与买车人讨价还价，是经销商被动消化库存成本的不得已之举。

　　看看零售行业的成功经验，互联网技术显然可以做到将从厂家到门店的整个管道库存保持在一个合理的优化水平。利用过往零售数据进行门店一端的订货预测，依据需求拉动供货；根据经济批量做整合运输，避免库存停滞；尽可能用经济批量运输，一小段才分开发运，或者在集散地集中配给。

　　但是问题来了，经销商必须要全款提车，款未到车辆只能滞留，物流没法优化；不靠库存压力拿什么驱动经销商卖车，靠需求拉动怕从此难以完成销量目标；库存周转加快以后，零部件供应一旦出问题，产销协同跟不上订单节奏，无法按时交付谁来承担责任……汽车传统产业链环环相扣从厂家出发的推动方式根深蒂固，拥抱互联网的路上，理念层面的挑战要远大于技术层面的挑战。厂家能不能给经销商松绑，不再约束到单店，代之以提供给集团经销商批量车辆资源来降低单台营销成本。或者将经销商打款点后移到交付前一段，既降低经销商库存减少其资金压力，又得以因此实现物流整合优化。

　　治理了这些因库存而发生的变动成本，车辆价格的差异将更直接与配置和服务项目相匹配，这样具备了横向可比、进而相对透明的基础。像美国的TrueCar，中国的易车，在纷繁多样的汽车行业互联网企业中能够长期稳健成长，以提供信息透明为核心价值的模式定位是关键成功要素之一。

　　近日看到报道，美国大型连锁超市好市多，用不讲价、透明价格的方式，经过几年发展2014年实现40万辆年销量，仅次于年销量53万台的大经销商集团AutoNation。这是市场用现实证明了汽车也是可以像家用电器一样走进连锁卖场，明码销售。

　　这个例子看上去远没有其他“互联网+汽车”的例子那么光鲜，但对现在的行业企业是冷峻而无可回避的现实挑战。“互联网+汽车”，首先可能要发挥做减法的功效，切断冗余环节提升效率，实现信息透明，以更低成本提供更大价值。

　　引用许小年的说法“互联网是帮助转型的利器，不是神器”。行业里的那些在位企业，转型的动力还需来自追求运营、客户价值的激情，和直面冗余、深刻剖析、大胆解构和改变的勇气。